超高壓公司南寧局三項制度改革激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)活力。圖為該局變電管理所工作人員運用機器人開展設(shè)備巡視。 莫瑩瑩 攝
超高壓公司南寧局中層干部進行公開競聘演講。 陳智瑛 攝
三項制度改革是全面深化國有企業(yè)改革的重要舉措，是加快國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制建設(shè)、增強企業(yè)活力、貫徹“兩個一以貫之”的必然要求。超高壓公司南寧局以三項制度改革為契機，以管理人員“能上能下”、員工收入“能增能減”為突破口，激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)活力，助力企業(yè)提質(zhì)增效。
打破“終身制”，讓管理人員“能上能下”
隨著企業(yè)的發(fā)展，超高壓公司南寧局面臨著諸多挑戰(zhàn)與問題，干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)偏大、員工隊伍活力不足等問題亟待解決。人是改革中的關(guān)鍵因素，敢不敢刀刃向內(nèi)、動真碰硬，干部管理改革是核心和關(guān)鍵。
經(jīng)理層成員任期制和契約化管理拉開了超高壓公司南寧局今年三項制度改革的帷幕?！敖?jīng)理層成員‘一崗兩書’的簽訂，突破經(jīng)理層的身份管理，實現(xiàn)向崗位管理的轉(zhuǎn)變，建立了經(jīng)理層‘能上能下’的落實落地機制，實現(xiàn)了經(jīng)理層管理方式的一次‘破’與‘立’，重構(gòu)了經(jīng)理層的管理方式?！背邏汗灸蠈幘謺r任黨委書記林睿說。
今年5月，根據(jù)超高壓公司的統(tǒng)一安排，南寧局完成了全部經(jīng)理層成員“一崗兩書”的簽訂。崗位協(xié)議書明確了任職期限、獎懲、退出標準；年度和任期責任書，根據(jù)崗位職責和工作分工，主要承接超高壓公司對標世界一流企業(yè)管理提升及考核有關(guān)指標任務，以及年度經(jīng)營業(yè)績考核指標和重點任務，做到“一人一表”差異化考核。
7月，按照超高壓公司三項制度改革和干部“能上能下”的要求，南寧局制定了中層管理崗位競爭上崗方案。除去黨支部書記等需經(jīng)推選產(chǎn)生的崗位外，把全局其他31個中層管理崗位全部拿出去，全體起立、競爭上崗。最終選聘30人，其中新提拔人員11人，占比37%，新提拔人員中3人曾獲得勞動模范榮譽，4人在專業(yè)技術(shù)比武中曾獲得優(yōu)異成績；5名中層干部因末等調(diào)整和不勝任退出原崗位，3人未能“坐下來”，“下”到非領(lǐng)導職務崗位；干部平均年齡由46.3歲下降到42.3歲。8月，開展20個班組長崗位的競爭上崗，其中新聘班組長10人，3人從班組長崗位退出，進一步選優(yōu)配強“兵頭將尾”，夯實了“三基”基礎(chǔ)。
“我本來是抱著鍛煉自己、提升自己的想法參加競聘的，沒想到這次改革的力度這么大。”成功競聘上超高壓公司南寧局中層管理崗位的“90后”員工陸韋偉說。
超高壓公司南寧局還建立管理崗位任期制，固化“能上能下”，明確中層管理崗位任期5年，班組長崗位任期3年，實行任期考核評價，考核不稱職的，將提前結(jié)束任期。任期滿后，考核優(yōu)秀的留任，考核稱職、基本稱職的，重新進行競爭上崗。目前，該局已推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、中層管理崗位和班組長任期制管理，打破崗位上的“終身制”，實現(xiàn)管理崗位“能上能下”機制的全覆蓋。
告別“大鍋飯”，讓收入“能增能減”
“能上能下”“能進能出”，最終要落腳到收入“能增能減”，才能真正觸動員工，發(fā)揮改革的效能。
超高壓公司南寧局已建立覆蓋全員的員工績效管理機制，將績效考核的等級劃分為A(優(yōu)秀)、B(合格)、C(基本合格)、D(不合格)四個等級。A、B等級還進一步細分，A等級最高績效系數(shù)1.3，B等級最低績效系數(shù)0.8，季度績效差距最大拉大到1.6倍。實行績效積分制，進一步強化考核結(jié)果的長效應用，績效積分滿10分將晉升員工的崗位薪級，將滿足上一年至少有一次A績效作為崗位晉升、崗級晉升、參與競聘的硬性條件之一，績效積分制的實行，把以往按年限晉升轉(zhuǎn)變?yōu)閼{業(yè)績晉升。
該局還針對不同人員的崗位職責與特點，進行分類考核。對中層干部，實行“雙A”應用的考核方式，把中層干部的考核與組織績效考核、黨支部考核掛鉤，引導中層干部在關(guān)注組織業(yè)績、加強黨的建設(shè)中體現(xiàn)價值。對生產(chǎn)一線技能人員和職能部門專業(yè)技術(shù)人員，實現(xiàn)量化績效考核。生產(chǎn)一線技能崗位工作屬于同質(zhì)業(yè)務，開展班站、班組間的組織績效考核，強化班站對部門指標任務的承接落實，班組的考核結(jié)果關(guān)系到班組員工績效工資池的大小，形成班組之間良性競爭；通過梳理班組工作內(nèi)容，建立任務清單并進行任務賦值，建立基于任務的量化積分庫進行班員量化績效考核評價。職能部門專業(yè)技術(shù)崗位工作同質(zhì)性不強，通過對崗位職責、管理創(chuàng)新、業(yè)務短板事項、問題改進、作風紀律等內(nèi)容進行賦值，組建績效工資池，建立“一部門一積分庫”進行量化考核評價。分層分類的員工績效考核，將員工的收入與完成工作的數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤，增強了考核的針對性和精準性。
“實行量化績效考核后，剛工作4年的陸韋瑋二季度的績效工資增長了51%，有效打破了以往績效評價‘輪流分配’的平均主義做法，切實讓‘干多的得多、干少的得少’，以績?nèi)〕辏瑢崿F(xiàn)收入‘能增能減’，合理拉開同層級人員的收入差距。”超高壓公司南寧局黨建人事部主任陸碧暉舉例說。
南寧局在改革中，堅持落實超高壓公司面向基層、薪酬待遇向生產(chǎn)一線傾斜的要求。生產(chǎn)一線崗位績效系數(shù)給予傾斜，長周期安全生產(chǎn)獎勵專項用于生產(chǎn)人員，安全生產(chǎn)獎勵優(yōu)先激勵安全生產(chǎn)業(yè)績突出的人員，評優(yōu)評先生產(chǎn)一線人員優(yōu)先，2021年已累計獎勵基層人員約730人次，有效激發(fā)了基層一線員工立足崗位、矢志奮斗的動力。 (楊同綱)
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