深圳供電局改革源頭活水長流

　　本網(wǎng)訊  深圳供電局堅持頂層設(shè)計和基層探索相結(jié)合，深入開展三項制度改革基層示范行動，鼓勵各基層單位圍繞勞動、人事、分配，在新型生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、用人機制和激勵機制等方面大膽創(chuàng)新和實踐。

　　“基層是改革創(chuàng)新的源頭活水。作為國企改革‘雙百企業(yè)’中唯一的供電企業(yè)，我們除了在公司層面謀劃好、組織好三項制度改革外，還全力推動改革在基層落實落地，全面挖掘基層智慧，解決基層困難，激發(fā)基層活力。”深圳供電局人力資源部副主任姜霞說。目前，深圳供電局創(chuàng)建的首批29個三項制度改革示范點均取得積極成效。

　　“承包+授權(quán)+保障”　新型生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制點燃“新引擎”

　　深圳龍華供電局工程部是深圳供電局配網(wǎng)工程領(lǐng)域新型生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的基層示范點。今年，該部門實行“揭榜+包干+工分”機制，參照公開招標形式，揭榜組建柔性團隊，由員工自愿申報承接重點項目的管理與建設(shè)。同時，工程項目包干到人，對項目經(jīng)理承接工程項目的數(shù)量和實施質(zhì)量進行多維度“工分”量化評價，并兌現(xiàn)薪酬，提高了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，部分項目管理指標排名從深圳供電局末位提升至前三。“現(xiàn)在，我們配網(wǎng)項目管理的業(yè)務(wù)界面更清晰，項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)團隊更有干勁，工程質(zhì)量也得到較大提升。”該部門專責(zé)鄒林宏說。

　　這樣的新型生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制已成為基層改革的“新引擎”。“所謂‘新型生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制’，就是借鑒‘承包制’思路，劃小業(yè)務(wù)單元。在公司授放權(quán)機制、激勵約束機制及一系列保障措施下，各基層單位積極挖潛，通過業(yè)務(wù)組織模式創(chuàng)新來優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系、發(fā)展生產(chǎn)力，通過用人和激勵機制創(chuàng)新來激發(fā)隊伍活力。”深圳供電局人力資源部副主任何勁峰介紹。

　　目前深圳供電局基層單位在新型生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制方面形成四類示范。除了深圳龍華供電局，還有深圳福田供電局試點同質(zhì)專業(yè)班組任務(wù)搶單模式，讓員工“掙取”對應(yīng)任務(wù)積分和薪酬;深圳龍崗供電局試點區(qū)域供電業(yè)務(wù)融合承包制，一組人一次性解決全部供電服務(wù)問題，作業(yè)效率提升35%，中壓業(yè)擴時長比以前縮短約3天;深圳深汕供電局試點配電線路專項業(yè)務(wù)承包責(zé)任制，促使中壓線路故障率較改革前降低25.4%。

　　“力度+溫度+效度”　用人機制激發(fā)新活力

　　深圳供電局堅持力度、溫度、效度并重，嚴管與厚愛相結(jié)合，組織各單位穩(wěn)妥推進用人機制改革，有效解決管制業(yè)務(wù)考核評價難等問題。

　　去年4月，深圳供電局開展末等調(diào)整或不勝任退出工作，首次將10名“不適宜擔任現(xiàn)職”的管理人員免職退出原崗位，并將其跨單位安排至管理類專項崗位，推進干部能上能下。各單位按照部署，高度重視免職退出人員關(guān)心關(guān)愛和指導(dǎo)幫扶工作。其中，深圳寶安供電局堅持以人為本、一視同仁，定期組織談心談話，結(jié)合免職退出人員過往經(jīng)歷，安排他們在熟悉和擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作，鼓勵支持其在新崗位擔當奉獻、有所作為。

　　“在我們近期組織的免職退出人員考核中，2人被評為優(yōu)秀，并在公開競聘中成功競得同層級管理崗位，促使基層進一步樹牢了‘能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰’的導(dǎo)向。”深圳供電局人力資源部副主任羅毅表示，該局還在員工能進能出方面下功夫，特別是南方電網(wǎng)公司部署持證上崗管理工作以來，基層單位全面梳理人崗不匹配人員，分層分級制定“一人一冊”，充分發(fā)揮“傳幫帶”作用，開展針對性培訓(xùn)幫扶，穩(wěn)步推進考評工作，促進了企業(yè)和員工共同成長。

　　“穿透+覆蓋+創(chuàng)新”　激勵機制激發(fā)新動力

　　為進一步打好物質(zhì)激勵和精神激勵“組合拳”，深圳供電局印發(fā)并實施《2022年正向激勵體系實施工作方案》，建立崇尚實干、帶動擔當、加油鼓勁的正向激勵體系，穿透基層一線，覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　“創(chuàng)新班組績效量化評價給基層班組長提供了直接有效的管理工具，薪酬差異化分配依據(jù)更充分。”深圳龍華供電局配網(wǎng)修試班副班長楊平說。該局以三項制度改革基層示范行動為契機，創(chuàng)新建立新型班組積分計酬模式，結(jié)合任務(wù)難度、員工意愿、員工工齡等維度設(shè)置溢價、年齡等系數(shù)，高系數(shù)對應(yīng)高積分、高薪酬，充分調(diào)動起員工參與各項工作的積極性和能動性。各班組還自助將工作業(yè)績“打卡記賬”，每周公示，每月兌現(xiàn)反饋，實現(xiàn)透明化、可視化、人性化的全過程量化管理，員工“掙積分、賺薪酬”的意識明顯增強。

　　深圳福田供電局則圍繞物質(zhì)激勵、成長激勵和精神激勵三種類型及福利、績效、資歷三類激勵舉措，構(gòu)建體系化的九宮格激勵機制，增強員工獲得感、價值感。“定期開展的勞模先進座談會及入職禮、拜師禮、生日禮、榮退禮等活動，讓我們在滿滿的儀式感中感受到了幸福。”該局營業(yè)部班員湯良杰說。2021年，該局高級作業(yè)員通過率、業(yè)務(wù)尖兵聘任職數(shù)、技術(shù)專家人數(shù)在深圳供電局直屬供電局中名列前茅。

　　下一步，深圳供電局將進一步挖掘基層改革亮點，試點一個、總結(jié)一個，成熟一個、推廣一個，以更大范圍激發(fā)基層活力。 (余航 陳顯 楊晶晶)