國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”自啟動(dòng)以來,就肩負(fù)著推動(dòng)“1+N”政策體系在基層國(guó)有企業(yè)落實(shí)落地的重任。
在“雙百行動(dòng)”實(shí)施兩周年前夕,《國(guó)資報(bào)告》梳理了148家自啟動(dòng)以來成績(jī)突出的“雙百企業(yè)”近46萬(wàn)字的經(jīng)驗(yàn)案例材料,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)通過積極穩(wěn)妥推進(jìn)混改、完善治理結(jié)構(gòu)、健全選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制等一系列綜合改革舉措,有效激發(fā)全體員工活力,形成了良好改革勢(shì)頭,不少改革經(jīng)驗(yàn)也已經(jīng)開始在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部及兄弟企業(yè)之間復(fù)制推廣。
從改革方法論的角度講,“雙百行動(dòng)”實(shí)踐的頂層設(shè)計(jì)結(jié)合基層創(chuàng)新所積累的寶貴經(jīng)驗(yàn),對(duì)于進(jìn)一步深化國(guó)企改革,完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,有著極為深遠(yuǎn)的引領(lǐng)示范意義。
2020年7月1日出版的《國(guó)資報(bào)告》雜志第7期,刊發(fā)《“雙百行動(dòng)”兩年考——從個(gè)體賦能到復(fù)制推廣》《工業(yè)類“雙百企業(yè)”:還原市場(chǎng)主體地位 提升發(fā)展質(zhì)量效益》《科技型“雙百企業(yè)”:厚植創(chuàng)新基石 加速對(duì)標(biāo)追趕》《“外向型”雙百企業(yè):發(fā)揮“海外”特質(zhì) 對(duì)標(biāo)創(chuàng)建一流》等四篇深度報(bào)道,通過梳理成績(jī)突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)事例,復(fù)盤這些企業(yè)兩年來的成績(jī)單,深入挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著力點(diǎn),進(jìn)一步推動(dòng)改革最佳實(shí)踐的復(fù)制推廣。今天小新為您分享1篇主題報(bào)道和3篇附稿——
“雙百行動(dòng)”兩年考
——從個(gè)體賦能到復(fù)制推廣
從單項(xiàng)試點(diǎn)到綜合性改革,自2018年8月啟動(dòng)以來,國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”就肩負(fù)著推動(dòng)“1+N”政策體系在基層國(guó)有企業(yè)落實(shí)落地的重任。在“雙百行動(dòng)”實(shí)施之后,今年年初“科改示范行動(dòng)”正式啟動(dòng),國(guó)企改革三年行動(dòng)方案即將出臺(tái),國(guó)企改革不斷推出新舉措,呈現(xiàn)新局面。
通過梳理148家(央企81家、地方國(guó)企67家)成績(jī)突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)事例材料,我們希望復(fù)盤這些企業(yè)兩年來的成績(jī)單,以啟將來。
我們對(duì)46萬(wàn)余字材料采用全文本詞頻分析,結(jié)合細(xì)致的篇章閱讀,詳盡挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著力點(diǎn)。
分析結(jié)果顯示,“雙百企業(yè)”提及最多的改革舉措是機(jī)制變革,通過形成市場(chǎng)化機(jī)制,激發(fā)全體員工的活力;其次是調(diào)整激勵(lì)約束機(jī)制,讓員工“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”;頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙,優(yōu)化治理結(jié)構(gòu),給員工和企業(yè)賦能,讓員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”。更值得欣喜的是,不少企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)將“雙百企業(yè)”的改革經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)部復(fù)制推廣,激活了“一池春水”。
1.重構(gòu)選人用人機(jī)制 全員直面市場(chǎng)
去掉詞頻出現(xiàn)最高的“企業(yè)、公司、發(fā)展、改革、經(jīng)營(yíng)、管理、集團(tuán)、工作”等相對(duì)抽象的詞匯,出現(xiàn)頻次最多的詞是員工(906次)、市場(chǎng)化(883次)、機(jī)制(875次)等。
這表明,148家“雙百企業(yè)”所關(guān)注的核心問題是機(jī)制問題,是如何完善激勵(lì)約束機(jī)制,提升員工活力的問題。當(dāng)然這也和“雙百行動(dòng)”所要求的目標(biāo)有關(guān),“五突破一加強(qiáng)”中有兩個(gè)目標(biāo)提到了機(jī)制——市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。
什么樣的機(jī)制能夠激發(fā)員工活力?最重要的還是真正實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。
疫情期間,中國(guó)石化賣菜引發(fā)熱議,賣菜的主體即是中石化易捷銷售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等5個(gè)高管崗位面向全社會(huì)進(jìn)行公開選聘,一石激起千層浪,報(bào)名應(yīng)聘總?cè)藬?shù)接近7000人。最終選定5名經(jīng)營(yíng)班子成員,總裁來自沃爾瑪,運(yùn)營(yíng)副總裁來自臺(tái)灣7-11,其他3人來自系統(tǒng)內(nèi)。這3名班子成員全部簽訂《轉(zhuǎn)換身份協(xié)議》轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人,并將人事檔案委托第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)一保管,實(shí)現(xiàn)了由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。
同時(shí),董事會(huì)采用書面契約的形式,與每一名經(jīng)營(yíng)班子簽訂協(xié)議,約定了聘任崗位、聘任期限、職責(zé)權(quán)限、目標(biāo)任務(wù)、薪酬待遇、監(jiān)督約束及其他責(zé)權(quán)利等事項(xiàng);通過充分授權(quán)為經(jīng)營(yíng)班子“賦能”,通過明確目標(biāo)、壓實(shí)責(zé)任、剛性考核,層層傳導(dǎo)壓力。
疫情期間,易捷公司經(jīng)營(yíng)班子帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),全力保障民生剛需物資供應(yīng),在220個(gè)地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業(yè)務(wù),累計(jì)銷售滯銷農(nóng)產(chǎn)品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農(nóng)產(chǎn)品,助力湖北經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,1個(gè)月左右時(shí)間,易捷累計(jì)銷售湖北農(nóng)產(chǎn)品6000余萬(wàn)元。
自2018年以來,中車株洲電力機(jī)車研究所有限公司通過競(jìng)爭(zhēng)上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過60%。通過公開選拔,共有100余位職業(yè)經(jīng)理人獲聘上崗。在市場(chǎng)化選聘方面,設(shè)立對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的崗位條件,實(shí)施“競(jìng)聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”的試點(diǎn)。在差異化薪酬方面,構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評(píng)價(jià)模式,2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)制排序,分A、B、C三個(gè)等級(jí),C等級(jí)年薪核減15%-20%,同一層級(jí)經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數(shù)的1.55倍,30人次受到扣減績(jī)效年薪、誡勉談話等處罰,另有6位因末尾被強(qiáng)制退出,實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人能上能下。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加大的新形勢(shì)下,傳統(tǒng)選人用人方式和激勵(lì)約束機(jī)制難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。職業(yè)經(jīng)理人改革成為廣汽集團(tuán)體制機(jī)制改革突破的重要內(nèi)容。
廣汽集團(tuán)建立了科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人的選聘標(biāo)準(zhǔn)和選聘程序,通過政治素質(zhì)、職業(yè)操守、職業(yè)化能力,業(yè)績(jī)表現(xiàn)等幾個(gè)維度,全方位評(píng)估候選人能力。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,定期考核評(píng)價(jià),構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制,探索“一人一方案”、“一人一指標(biāo)”的差異化績(jī)效指標(biāo)管理體系。
除職業(yè)經(jīng)理人以外,競(jìng)聘上崗也在很多企業(yè)全員鋪開。
作為一家技術(shù)密集型的輕資產(chǎn)公司,中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司認(rèn)為人才是公司競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。公司開展“去行政化”改革,實(shí)現(xiàn)崗位、職級(jí)和行政干部身份脫鉤,對(duì)崗位實(shí)行選拔聘任。全面推行公開競(jìng)聘上崗,上至干部、下至員工,共700余人通過競(jìng)聘走上崗位,未競(jìng)聘上崗人員進(jìn)入創(chuàng)業(yè)中心待崗,再培訓(xùn)、再上崗,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)。
北新集團(tuán)建材股份有限公司全面啟動(dòng)市場(chǎng)化選人用人改革,實(shí)施“全體起立、全員競(jìng)聘”,而且不設(shè)年齡、資歷、學(xué)歷、職級(jí)的門檻,既防止已經(jīng)在位的干部混日子,也防止能干的人才被擋住埋沒。截至2019年,公司在管理類、營(yíng)銷類、生產(chǎn)類等66個(gè)崗位陸續(xù)推行了崗位競(jìng)聘。
西北永新集團(tuán)充分利用網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái),助力企業(yè)改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個(gè)直播平臺(tái),公司全程14小時(shí)直播集團(tuán)干部競(jìng)聘上崗活動(dòng),數(shù)萬(wàn)人在線觀看、參與互動(dòng),競(jìng)聘活動(dòng)達(dá)到了公開、公平、平等擇優(yōu)、監(jiān)督、宣傳的效果。
2.調(diào)整激勵(lì)約束機(jī)制 層層傳導(dǎo)壓力
統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn),薪酬(771次)、考核(613次)等的詞頻僅次于機(jī)制、員工等詞。這或許能說明,選好人之后,如何管理員工,留住人才,讓員工有更多獲得感,“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”,是企業(yè)普遍關(guān)心并著力解決的問題。
昆侖能源有限公司取消內(nèi)設(shè)科室,將360個(gè)編制梳理為262個(gè)崗位。通過建立崗位評(píng)估系統(tǒng)模型,使用因素計(jì)點(diǎn)法工具,從2個(gè)類別的7個(gè)因素15個(gè)維度對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)量化評(píng)估,機(jī)關(guān)262個(gè)崗位共分為6個(gè)類別、11個(gè)層級(jí)、24個(gè)薪金等級(jí)。改革實(shí)現(xiàn)了崗位價(jià)值分析定量化,崗位分類與行政級(jí)別脫鉤,原有行政級(jí)別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區(qū)分合同化、市場(chǎng)化身份,統(tǒng)一薪酬待遇和晉升渠道。
在崗位績(jī)效考核中,機(jī)關(guān)部門和員工年度績(jī)效考核強(qiáng)制分布在A、B、C和D四個(gè)等級(jí),若為D級(jí),則先降級(jí)再培訓(xùn),直至劣汰出機(jī)關(guān)或解除勞動(dòng)關(guān)系。同時(shí),將績(jī)效考核結(jié)果作為崗位晉升的主要條件,設(shè)計(jì)了直升通道,允許優(yōu)秀員工憑業(yè)績(jī)跨崗位層級(jí)跳躍式發(fā)展,優(yōu)秀員工最快可以7年內(nèi)從助理主辦晉升到高級(jí)經(jīng)理。
中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司改革工資總額分配模式,將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況直接掛鉤,并事先明確增量增效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的欠量欠效薪酬扣罰標(biāo)準(zhǔn),真正實(shí)現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預(yù)期、能量化。
中層干部薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤,形成了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與薪酬管理的“雙契約”,量效目標(biāo)綜合完成率超過100%的,按超出比例量化薪酬激勵(lì)的比例,上不封頂。員工收入與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤,建立聯(lián)“量”計(jì)酬的機(jī)制,鼓勵(lì)主動(dòng)減員,一人多崗,上不封頂。隨著聯(lián)量計(jì)酬的推進(jìn),員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化,與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)大為增強(qiáng),多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
東方航空物流股份有限公司構(gòu)建“一人一薪、易崗易薪”的市場(chǎng)化薪酬體系,強(qiáng)化績(jī)效考核與薪酬分配聯(lián)動(dòng),2018年度營(yíng)銷崗位業(yè)績(jī)最優(yōu)者的浮動(dòng)薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內(nèi),給予業(yè)務(wù)單位薪酬分配自主權(quán),在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動(dòng)薪酬考核機(jī)制。東航物流全體員工(包括經(jīng)理層)與公司簽訂完全市場(chǎng)化的勞動(dòng)合同和崗位聘用協(xié)議,明確約定工作職責(zé)和績(jī)效要求,徹底告別傳統(tǒng)的所謂“東航身份”,同時(shí)687名不愿轉(zhuǎn)換身份的員工得到合理安置。
激勵(lì)約束不僅體現(xiàn)在工資待遇的差異化調(diào)整,而且體現(xiàn)在捆綁了業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
華電重工股份有限公司分類實(shí)施精準(zhǔn)化考核激勵(lì)。比如,針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員,將銷售獎(jiǎng)勵(lì)與銷售利潤(rùn)、個(gè)人貢獻(xiàn)度和回款等直接關(guān)聯(lián),加大銷售獎(jiǎng)激勵(lì)力度,2019年新簽合同額首次突破百億,創(chuàng)歷史最好水平。針對(duì)設(shè)計(jì)人員,實(shí)施技術(shù)工時(shí)制和設(shè)計(jì)優(yōu)化管理,自“雙百行動(dòng)”改革以來,在僅增加工資總額383萬(wàn)元的情況下,節(jié)省設(shè)計(jì)費(fèi)用約6312萬(wàn)元,設(shè)計(jì)優(yōu)化節(jié)約工程費(fèi)用約4713萬(wàn)元。
萬(wàn)華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)新激勵(lì)措施,自主開發(fā)的新產(chǎn)品,成果轉(zhuǎn)化盈利后連續(xù)5年按凈利潤(rùn)15%提取科研獎(jiǎng)金;對(duì)現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn),一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按30%提取獎(jiǎng)金。對(duì)長(zhǎng)周期戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目實(shí)行階段性獎(jiǎng)勵(lì)等。
人才是企業(yè)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。除了工資待遇激勵(lì),中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制更能形成員工和公司利益的“強(qiáng)捆綁”。要做到這一點(diǎn),更有賴于體制層面的變革。
3.優(yōu)化治理結(jié)構(gòu) 破解體制障礙
一家企業(yè)沒有成為真正獨(dú)立的市場(chǎng)主體,則前述全員直面市場(chǎng),層層傳導(dǎo)壓力就沒了動(dòng)力源。員工個(gè)體賦能的前提,是對(duì)所在企業(yè)的賦能。
詞頻分析表明,與體制變革相關(guān)的董事會(huì)(537次)、股權(quán)(442次)、混合所有制(275次)等詞匯排名也較為靠前。148家企業(yè)材料中,僅董事會(huì)一詞就出現(xiàn)了537次,表明很多“雙百企業(yè)”的綜合改革都涉及到了法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。
對(duì)國(guó)企來說,要形成運(yùn)轉(zhuǎn)高效、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu),一些企業(yè)選擇的做法是完成混改,以混促改。
南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司成立之初,8家股東均為國(guó)有企業(yè),其中,南方電網(wǎng)及其下屬公司占股76.5%。在該股權(quán)結(jié)構(gòu)下,國(guó)有資本的放大功能有限,且一股獨(dú)大,不利于構(gòu)建有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。公司通過“系統(tǒng)內(nèi)股權(quán)劃轉(zhuǎn)—股東同比例增資—引戰(zhàn)增資—整體上市”的“四步走”策略,在股權(quán)多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。
2019年9月,公司完成股改,召開了股份公司創(chuàng)立大會(huì)暨第一次股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),對(duì)照上市公司標(biāo)準(zhǔn)選舉了新一屆董監(jiān)高,設(shè)立了董事會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)等4個(gè)專門委員會(huì),并建立了以公司章程為基礎(chǔ)的法人治理制度體系。在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組建中,公司減少了控股股東4個(gè)董事席位和1個(gè)監(jiān)事席位,增加了3個(gè)獨(dú)立董事席位,向引入的兩家新股東各釋放了1個(gè)董事和1個(gè)監(jiān)事席位,推動(dòng)非公有資本股東積極參與公司治理,形成了定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。
公司還推動(dòng)黨建工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常態(tài)化開展,建立黨支部參與重要事項(xiàng)研究討論,經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)人向所在支部報(bào)告重點(diǎn)工作等情況的工作機(jī)制。實(shí)施黨建與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“雙A制”考核,將考核結(jié)果與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、干部調(diào)整掛鉤,實(shí)施末位約談,使黨建工作成為從“軟指標(biāo)”變成“硬約束”。
湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司是中國(guó)能建所屬三級(jí)子企業(yè)。完成混改后,以完善治理為牽引,湖南省電力設(shè)計(jì)院明晰了黨委會(huì)、股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界。董事會(huì)層面,董事會(huì)由7名成員組成,國(guó)資股東占3席,湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺(tái)各占1席;實(shí)行決議一人一票制,累計(jì)票數(shù)超過1/2即可行使否決權(quán)?;旄暮?,中國(guó)能建及時(shí)更新管理事項(xiàng)清單,明晰對(duì)湖南院的治理和管控邊界,賦予董事會(huì)主業(yè)投資、機(jī)構(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置、選人用人、薪酬分配等事項(xiàng)自主決策權(quán),有效做實(shí)董事會(huì)核心職權(quán)。
相較而言,地方國(guó)企在集團(tuán)層面混改方面步子邁得更快。
身處傳統(tǒng)零售業(yè),重慶商社(集團(tuán))有限公司機(jī)制不活,債務(wù)沉重,面臨發(fā)展困境。重慶市決定以增資擴(kuò)股的方式在集團(tuán)層面引入戰(zhàn)略投資者。2019年2月,混改在產(chǎn)交所經(jīng)三輪競(jìng)價(jià)成交。最終,重慶商社集團(tuán)由重慶市國(guó)資委持股100%,變更為重慶市國(guó)資委持股45%、物美集團(tuán)持股45%、步步高集團(tuán)持股10%,無(wú)任何一個(gè)股東能夠單獨(dú)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的實(shí)際控制。
完成混改后,重慶商社集團(tuán)不再作為市屬國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)管理,由重慶市國(guó)資委、物美集團(tuán)、步步高集團(tuán)按照股權(quán)比例派駐董監(jiān)事共同治理,黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)入公司注冊(cè)地非公工委管理。集團(tuán)和骨干子企業(yè)19名領(lǐng)導(dǎo)班子成員全部放棄原國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部身份,參與混改后的公司市場(chǎng)化選聘和考核。
混改后,重慶商社集團(tuán)正式啟動(dòng)員工持股計(jì)劃,建立創(chuàng)業(yè)合伙分享機(jī)制,持續(xù)深化團(tuán)隊(duì)跟投、定額承包等多種激勵(lì)措施,實(shí)現(xiàn)“人人都是創(chuàng)業(yè)者”,充分激發(fā)公司員工二次創(chuàng)業(yè)熱情。
雙星是一家具有99年歷史的國(guó)有橡膠企業(yè),2008年全面轉(zhuǎn)行到輪胎產(chǎn)業(yè)。2020年公司以實(shí)施集團(tuán)層面混改為突破口,解決制約雙星發(fā)展所需的技術(shù)、資金和市場(chǎng)等關(guān)鍵資源,爭(zhēng)取把雙星打造成全生命周期管理和全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。
2020年4月,雙星集團(tuán)混改正式掛牌,同步實(shí)施職工入股。2020年7月16日,雙星集團(tuán)混改正式簽約,成功引入三家戰(zhàn)略投資者。此次混改不僅引入資金,更重要的是引入了支持雙星實(shí)施新戰(zhàn)略、打造千億級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵資源。
混改完成后,雙星集團(tuán)將參照先進(jìn)企業(yè)的做法,由董事會(huì)決定以超額利潤(rùn)提成、期權(quán)、虛擬股權(quán)或者其他激勵(lì)機(jī)制等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
4.釋放人才價(jià)值 做企業(yè)“當(dāng)家人”
在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代,員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”,可以釋放出巨大的活力。
混改完成后,東方航空物流股份有限公司實(shí)現(xiàn)了核心員工與企業(yè)深度捆綁。按照戰(zhàn)略投資者的要求,公司對(duì)管理層確定了“硬性”持股標(biāo)準(zhǔn),由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責(zé)任擔(dān)保等方式“傾囊入股”,實(shí)現(xiàn)“全心當(dāng)家”。核心員工通過產(chǎn)權(quán)交易所以增資入股的方式實(shí)現(xiàn)持股,投前估值較凈資產(chǎn)評(píng)估值溢價(jià)27.4%,實(shí)際入股價(jià)格較凈資產(chǎn)評(píng)估值溢價(jià)58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細(xì)的股權(quán)分配、流轉(zhuǎn)和退出條款,2017年底完成157名核心員工持股工作,并預(yù)留了部分股權(quán)用于公司未來引進(jìn)及晉升人才。
中國(guó)國(guó)新基金管理有限公司基金業(yè)務(wù)探索建立了“五個(gè)捆綁”機(jī)制,進(jìn)一步優(yōu)化基金業(yè)務(wù)的激勵(lì)約束機(jī)制。“五個(gè)捆綁”包括股權(quán)、運(yùn)營(yíng)成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機(jī)制在基金管理團(tuán)隊(duì)和基金間建立了充分的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),將團(tuán)隊(duì)個(gè)人利益與基金整體利益進(jìn)行了深度掛鉤,有效平衡了國(guó)資監(jiān)管與市場(chǎng)化要求,使團(tuán)隊(duì)與基金真正形成了事業(yè)共同體。
對(duì)于新發(fā)展的具有風(fēng)險(xiǎn)性的新產(chǎn)業(yè),雙星集團(tuán)設(shè)立初期即引進(jìn)戰(zhàn)略投資者并試點(diǎn)員工持股,充分利用戰(zhàn)投的資金、技術(shù)優(yōu)勢(shì),推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”,“吃干榨凈”一直是行業(yè)的世界性難題。為了破解這一難題,雙星成立了專門的業(yè)務(wù)公司和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),動(dòng)員主要高級(jí)管理人員和核心團(tuán)隊(duì)積極通過員工持股平臺(tái)入股(占比30%),并引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者(占比10%)。通過整合全球?qū)<屹Y源和幾年的大膽創(chuàng)新、嘗試,已開發(fā)出填補(bǔ)全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術(shù)和裝備,實(shí)現(xiàn)了廢舊輪胎循環(huán)利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。
作為一家高新技術(shù)企業(yè),人才機(jī)制和科技創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸,建立吸納利用外部人才的新機(jī)制,西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作,采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。
圍繞發(fā)展目標(biāo),西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團(tuán)隊(duì)協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標(biāo),在此基礎(chǔ)上,由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)(以科技創(chuàng)新目標(biāo)為標(biāo)的的期權(quán))共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后,外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后,由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)金全部用于科技人員實(shí)繳注冊(cè)資本,實(shí)現(xiàn)科技人員持股。
新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè),建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),落實(shí)了董事會(huì)授權(quán),既確保子企業(yè)運(yùn)作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃,又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機(jī)制活力。
同樣,針對(duì)高技術(shù)壁壘的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目,中化國(guó)際(控股)股份有限公司也實(shí)施了技術(shù)入股。公司打破傳統(tǒng)技術(shù)買斷和授權(quán)的合作思路,吸引外部團(tuán)隊(duì)以技術(shù)入股參與項(xiàng)目,既減少了初期資本支出,又促進(jìn)了技術(shù)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)長(zhǎng)期統(tǒng)一。目前已通過技術(shù)入股形式引入多項(xiàng)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù),包括專利14項(xiàng),專有技術(shù)46項(xiàng),有力推動(dòng)公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場(chǎng),為未來發(fā)展提供新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。
5.投石問路 激活一池春水
以上述企業(yè)為代表的“雙百企業(yè)”,給員工和企業(yè)賦能,傳導(dǎo)了市場(chǎng)壓力,激發(fā)了人的活力和動(dòng)力,充分調(diào)動(dòng)了各類人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性,全面提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
不過,如果單純談400多家企業(yè)的成績(jī),就看低了推行此項(xiàng)改革的深意。
從改革方法論的角度講,“雙百行動(dòng)”實(shí)踐的頂層設(shè)計(jì)結(jié)合基層創(chuàng)新積累的經(jīng)驗(yàn),對(duì)于進(jìn)一步深化國(guó)企改革,完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,有著更為深遠(yuǎn)的突破意義。
搜索關(guān)鍵詞可以發(fā)現(xiàn),推廣改革經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在不少企業(yè)漸次展開了。
中國(guó)儲(chǔ)備棉管理有限公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善,為中儲(chǔ)糧系統(tǒng)其他專業(yè)化子公司完善法人治理提供了可復(fù)制可推廣的模式。
西電電力系統(tǒng)通過打激勵(lì)組合拳,建立科技型企業(yè)人力資源新機(jī)制,實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng),為西電集團(tuán)先行摸索出了一條可推廣可復(fù)制的改革路徑。
中國(guó)核工業(yè)二三建設(shè)有限公司將在多個(gè)新開工民用項(xiàng)目復(fù)制推廣模擬股份制,提高全體參股人員的積極性、責(zé)任心、成本意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。
中國(guó)國(guó)新基金板塊圍繞基金投資業(yè)務(wù)“募投管退”全流程,以及“前中后臺(tái)”職能分工,形成了全流程運(yùn)營(yíng)管理制度體系及報(bào)告體系,形成了可借鑒、可推廣、可復(fù)制的有效模式,逐步形成了國(guó)新系基金的“軟實(shí)力”。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司為推進(jìn)中國(guó)海油改革探索出了一條成功之路,為后續(xù)改革提供了鮮活經(jīng)驗(yàn)。集團(tuán)授權(quán)體制改革進(jìn)一步推廣至第二批改革單位,以職業(yè)經(jīng)理人制度為參照,進(jìn)一步推動(dòng)契約化、任期制改革方案落地。海油發(fā)展總結(jié)安技服公司改革經(jīng)驗(yàn),推廣實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制及用工授權(quán)管理,并啟動(dòng)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施工作。
廣汽集團(tuán)積極將職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制推廣到部分下屬投資企業(yè),加大市場(chǎng)化選聘的高管比例,自上而下持續(xù)釋放企業(yè)活力,并為在投資企業(yè)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度積累經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造條件。
投石問路,激活一池春水,“雙百企業(yè)”的獨(dú)特作用或在于此。
附稿 一
工業(yè)類“雙百企業(yè)”:
還原市場(chǎng)主體地位
提升發(fā)展質(zhì)量效益
工業(yè)是立國(guó)之本,推動(dòng)工業(yè)企業(yè)加快改革發(fā)展,是振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。不少工業(yè)類“雙百企業(yè)”通過完善市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、選人用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制,進(jìn)一步提升了發(fā)展質(zhì)量和效益。
1.還原市場(chǎng)主體地位
中鹽集團(tuán)是我國(guó)鹽行業(yè)的龍頭企業(yè),世界第二大鹽業(yè)企業(yè),鹽的產(chǎn)銷量居亞洲第一,世界第二。在鹽業(yè)體制改革的時(shí)代背景下,中鹽集團(tuán)以中國(guó)鹽業(yè)股份有限公司為平臺(tái),圍繞核心主業(yè)實(shí)施混改。公司劃出中鹽股份化工資產(chǎn)和其他非鹽業(yè)務(wù),以上市公司蘭太實(shí)業(yè)為平臺(tái)進(jìn)行資產(chǎn)重組,打造優(yōu)秀化工企業(yè)。
同時(shí),精心篩選,引入三類戰(zhàn)投。第一類是廣東鹽業(yè)、重慶化醫(yī)等鹽行業(yè)企業(yè),有利于形成行業(yè)聯(lián)合和業(yè)務(wù)互補(bǔ);第二類是廣東溫氏集團(tuán)、陜西石羊集團(tuán)等跨行業(yè)企業(yè),有利于商業(yè)模式相互借鑒,渠道資源實(shí)現(xiàn)共享;第三類是國(guó)新央企運(yùn)營(yíng)基金、建信信托等戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)投資者,有利于完善公司治理,支撐財(cái)務(wù)資源和戰(zhàn)略發(fā)展。通過采用場(chǎng)內(nèi)交易、市場(chǎng)定價(jià)的市場(chǎng)化方式,最終共13家戰(zhàn)略投資者完成投資決策進(jìn)場(chǎng)摘牌,總投資額約30.61億元,合計(jì)持股比例約為31.57%。在混改同時(shí),中鹽集團(tuán)及中鹽股份與廣東、廣西、重慶、江西、浙江、安徽、天津、山西等多個(gè)省市鹽業(yè)公司開展合作洽談,對(duì)部分省市鹽業(yè)公司實(shí)施了并購(gòu)重組。
混改和鹽改相融合,加快行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整,集聚了各類資本優(yōu)勢(shì),優(yōu)化了行業(yè)發(fā)展生態(tài),食鹽市場(chǎng)占有率由2018年的28.2%進(jìn)一步提高至31.8%。
“混”是為了“改”,還原企業(yè)市場(chǎng)主體地位,真正提升發(fā)展質(zhì)量和效益。
金川集團(tuán)股份有限公司全面推行子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的“五自”經(jīng)營(yíng)機(jī)制,對(duì)二級(jí)單位、分公司等非法人主體,比照子公司運(yùn)營(yíng),并積極實(shí)施公司制改造推向市場(chǎng),進(jìn)一步增強(qiáng)發(fā)展活力。
同時(shí),金川集團(tuán)重塑集團(tuán)職能,強(qiáng)化了集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策、資源配置、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管控和服務(wù)保障,將原來集團(tuán)負(fù)責(zé)的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能徹底下放到各業(yè)務(wù)板塊,推進(jìn)集團(tuán)管控由集權(quán)型分級(jí)控制向戰(zhàn)略型分權(quán)配置轉(zhuǎn)變。下移核算業(yè)務(wù),將與經(jīng)營(yíng)和成本密切相關(guān)的核算業(yè)務(wù)全部下移,真實(shí)反映各主體經(jīng)營(yíng)水平及經(jīng)營(yíng)成果,使企業(yè)回歸到“居家過日子”的本源。
海南天然橡膠集團(tuán)股份有限公司明晰管控邊界,按照業(yè)務(wù)類別對(duì)子公司分類授權(quán)。在薪酬方面,由總部核定總額,具體分配方案按照子公司章程或相關(guān)制度執(zhí)行,報(bào)總部備案。在人事方面,二級(jí)企業(yè)績(jī)效責(zé)任人擁有所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子副職人員的任免提名權(quán)。在投資計(jì)劃方面,總部審定二級(jí)企業(yè)的年度投資計(jì)劃,子公司根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行。此外,給予經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好且內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告無(wú)重大缺陷的二級(jí)公司特別授權(quán),特別授權(quán)一年一定,一企一策,不受基本授權(quán)的限制。
2.職業(yè)化 市場(chǎng)化
改革之前,長(zhǎng)春一汽富維汽車零部件股份有限公司是中國(guó)一汽的控股子公司。企業(yè)在發(fā)展中面臨股權(quán)多元化作用不明顯、治理結(jié)構(gòu)不完善、激勵(lì)機(jī)制不完善等問題。
富維公司深化經(jīng)理層成員任期制和契約化管理,打破了原有的國(guó)有企業(yè)行政管理序列,取消了原一汽集團(tuán)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及高級(jí)經(jīng)理助理等行政級(jí)別,建立了以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ),以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬分配體系。同時(shí),對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬水平建立薪酬基本架構(gòu),使薪酬水平具有外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,通過提升浮動(dòng)工資比例設(shè)置(薪酬固浮比設(shè)定為3:7),將浮動(dòng)薪酬與績(jī)效及核心KPI指標(biāo)緊密掛鉤,實(shí)現(xiàn)薪酬分配差異化。
2019年4月8日,公司正式實(shí)施《高級(jí)管理人員薪酬績(jī)效管理制度》,實(shí)施當(dāng)月就有三名經(jīng)理人員月度獎(jiǎng)金為0,增強(qiáng)了經(jīng)理人員的危機(jī)感,使大家切實(shí)地意識(shí)到,要想提升收入必須干好事業(yè)。
北新集團(tuán)建材股份有限公司全面啟動(dòng)市場(chǎng)化選人用人機(jī)制改革,實(shí)施“全體起立、全員競(jìng)聘”,而且不設(shè)年齡、資歷、學(xué)歷、職級(jí)的門檻,既防止已經(jīng)在位的干部混日子,也防止能干的人才被擋住埋沒。
截至2019年,公司在管理類、營(yíng)銷類、生產(chǎn)類等66個(gè)崗位陸續(xù)推行了崗位競(jìng)聘,包括區(qū)域公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、海外項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目副經(jīng)理、石膏板廠廠長(zhǎng)/副廠長(zhǎng)等重量級(jí)崗位,共有302人參與崗位競(jìng)聘,促進(jìn)人盡其才的合理配置。
天津中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司在多個(gè)層級(jí)以職業(yè)化為抓手,深化市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。推行公司經(jīng)營(yíng)層高管職業(yè)經(jīng)理人,2019年公開選聘中新藥業(yè)總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理5名。2020年對(duì)職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置了非常具有挑戰(zhàn)性的指標(biāo),公司最核心的工業(yè)企業(yè)的銷售收入同比增幅達(dá)到18%。
中新藥業(yè)所屬15家企業(yè)經(jīng)營(yíng)層崗位進(jìn)行選聘,最終確定了52名職業(yè)經(jīng)理人,已于2019年12月正式到崗。選聘中,有11人從一般管理崗位聘任為所屬企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人,有3人沒有競(jìng)聘成功,被解除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或進(jìn)行崗位調(diào)整,按照崗變薪變的原則,重新核定收入待遇。
此外,實(shí)施公司本部行政中層市場(chǎng)化選聘。對(duì)公司本部11個(gè)行政部室的20個(gè)崗位進(jìn)行市場(chǎng)化選聘,已于2020年4月完成了選聘工作。
3.獎(jiǎng)的清楚 罰的明白
與國(guó)際一流品牌相比,中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司認(rèn)為自身在市場(chǎng)化機(jī)制、科技創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢(shì)等方面存有較大差距,必須加快內(nèi)部改革,優(yōu)先解決人均收入偏低、用工總量偏多、內(nèi)生動(dòng)力不足、運(yùn)行效率不高等問題。
因此,在入選“雙百企業(yè)”后,中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司首先就抓住內(nèi)部分配這個(gè)突破口,全面推進(jìn)內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制改革。
秉承“不動(dòng)存量就不是真改革”的理念,中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司從“單位實(shí)體、領(lǐng)導(dǎo)干部、員工隊(duì)伍”三個(gè)維度,系統(tǒng)推進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制改革。
公司改革直屬單位工資總額分配模式,打破了之前綜合各單位考核得分及分差情況進(jìn)行薪酬分配的做法。將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況直接掛鉤,并事先明確增量增效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的欠量欠效薪酬扣罰標(biāo)準(zhǔn),真正實(shí)現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預(yù)期、能量化,讓直屬單位體會(huì)到“獎(jiǎng)的清楚,罰的明白”。
對(duì)于中層干部,公司明確經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,能增能減,在每年初簽訂的績(jī)效考核責(zé)任書中,不僅明確了量效等核心指標(biāo)、合規(guī)管理等約束性指標(biāo),更明確了領(lǐng)導(dǎo)干部收入與單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的掛鉤關(guān)系,形成了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與薪酬管理的“雙契約”。2018年,績(jī)效最優(yōu)的中層干部,當(dāng)年薪酬兌現(xiàn)較正?;鶞?zhǔn)薪酬增長(zhǎng)了61.4%,而績(jī)效最差的中層干部,僅獲得個(gè)人年度基準(zhǔn)薪酬的60%,兌現(xiàn)的比例差為2.7:1。
對(duì)于全體員工,建立員工收入與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤、聯(lián)“量”計(jì)酬的機(jī)制:對(duì)于銷售崗位,實(shí)行“最低工資+業(yè)績(jī)提成”的考核分配模式;對(duì)于科研人員,實(shí)行“崗位薪酬+課題薪酬+量效提成”的薪酬模式,關(guān)聯(lián)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化情況,按新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化利潤(rùn)進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì);技術(shù)支持崗位,實(shí)行“銷量考核+過程考核+重點(diǎn)項(xiàng)目”的模式,主要關(guān)注龍頭客戶銷量完成率;對(duì)于生產(chǎn)操作崗位,大力推廣計(jì)件工資制,對(duì)于有一定技術(shù)含量要求的崗位,實(shí)行崗位工資+工作量計(jì)酬。鼓勵(lì)主動(dòng)減員,一人多崗,多勞多得,上不封頂。
改革后,在同一單位,銷售人員收入可相差數(shù)倍以上,主要取決于所負(fù)責(zé)客戶銷量、毛利達(dá)成情況;生產(chǎn)人員全部按量取酬,兼職多崗、提高勞效或延長(zhǎng)工作時(shí)長(zhǎng)的個(gè)人,收入增長(zhǎng)明顯。隨著聯(lián)量計(jì)酬的推進(jìn),員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化,與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)大為增強(qiáng),多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
金川集團(tuán)以三項(xiàng)制度改革為抓手,強(qiáng)化市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制。落實(shí)董事會(huì)職權(quán),在部分一級(jí)子公司和重要二級(jí)子公司實(shí)行董事長(zhǎng)、黨委書記和總經(jīng)理人選由集團(tuán)公司任命,其余管理層人員由子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理提名,由子公司董事會(huì)聘用。建立健全工資總額決定和增長(zhǎng)機(jī)制,實(shí)施工資總額分類管理,對(duì)直屬單位實(shí)行工資總額核定管理,對(duì)子公司和駐外機(jī)構(gòu)實(shí)行工資總額預(yù)算管理,試行人工成本預(yù)算管理,工資總額的增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率等指標(biāo)掛鉤,促進(jìn)收入分配更合理有序。強(qiáng)化業(yè)績(jī)與收益掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,根據(jù)子公司功能定位,分三檔由經(jīng)營(yíng)責(zé)任人繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金,并視年度和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果,分別按繳納額的100%、75%、50%、0四檔返還,考核成績(jī)低于60分的,給予行政處分或組織處理。
三年多的市場(chǎng)化改革歷經(jīng)重重困難,但金川集團(tuán)沖破保守觀念障礙,取得了顯著成績(jī):市場(chǎng)化意識(shí)顯著增強(qiáng),經(jīng)營(yíng)主責(zé)全面下移,科技創(chuàng)新成果斐然,盈利能力大幅提升。
附稿二
科技型“雙百企業(yè)”:
厚植創(chuàng)新基石加速對(duì)標(biāo)追趕
科技型企業(yè)最核心的優(yōu)勢(shì)是技術(shù),要實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先,則有賴于持續(xù)不斷的創(chuàng)新。這背后需要市場(chǎng)化的公司治理結(jié)構(gòu)、用工制度和激勵(lì)約束機(jī)制。
1.打破“一張工資表”
人才是科技型企業(yè)創(chuàng)新的第一動(dòng)力。因此,實(shí)現(xiàn)短中長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合,激發(fā)骨干人員的積極性,讓他們“名利雙收”,是科技型企業(yè)首要考慮的問題。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司主營(yíng)安全健康咨詢、安全健康工程和安全健康培訓(xùn)三大業(yè)務(wù),是國(guó)內(nèi)安全技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域規(guī)模最大的國(guó)有企業(yè)之一。公司入選“雙百企業(yè)”后,實(shí)施“歸零賽馬”機(jī)制,公開選聘賽馬團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,由其自主招募管理團(tuán)隊(duì),實(shí)行三年任期考核,對(duì)超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行強(qiáng)激勵(lì)(超額利潤(rùn)的10%-20%),第一年完成率低于75%或前兩年綜合完成率低于85%的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人“下課”。開展“業(yè)績(jī)對(duì)賭”,中心負(fù)責(zé)人拿出30%績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行對(duì)賭,與中心績(jī)效直接掛鉤,2019年參與對(duì)賭人員最高拿到對(duì)賭金額2.9倍,真正實(shí)現(xiàn)多勞多得。分配制度改革打破了“一張工資表”的大鍋飯?bào)w制,充分激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的活力。
為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸,進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu),建立吸納利用外部人才的新機(jī)制,西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作,采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。
西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團(tuán)隊(duì)協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標(biāo),在此基礎(chǔ)上,由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)(以科技創(chuàng)新目標(biāo)為標(biāo)的的期權(quán))共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后,外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后,由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)金全部用于科技人員實(shí)繳注冊(cè)資本,實(shí)現(xiàn)科技人員持股。
新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè),建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),落實(shí)了董事會(huì)授權(quán),既確保子企業(yè)運(yùn)作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃,又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機(jī)制活力。同時(shí),有利于企業(yè)利用外部人才和留住人才,最大化激發(fā)科技人員的活力,促進(jìn)科技研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化。
中車株洲電力機(jī)車研究所有限公司自2018年以來,通過競(jìng)爭(zhēng)上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過60%。在市場(chǎng)化選聘方面,設(shè)立對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的崗位條件,實(shí)施“競(jìng)聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”試點(diǎn)。在差異化薪酬方面,構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評(píng)價(jià)模式,2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)制排序,分A、B、C三個(gè)等級(jí),C等級(jí)年薪核減15%-20%,同一層級(jí)經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數(shù)的1.55倍,30人次受到扣減績(jī)效年薪、誡勉談話等處罰,另有6位因末尾被強(qiáng)制退出。
北方華創(chuàng)為北京電子控股有限責(zé)任公司下屬二級(jí)國(guó)有控股上市公司,是我國(guó)集成電路工藝裝備領(lǐng)域規(guī)模最大、產(chǎn)品種類最多、技術(shù)水平最高的龍頭企業(yè)。
2019年北方華創(chuàng)集團(tuán)層面全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度,以市場(chǎng)化的方式完成集團(tuán)高管層10名職業(yè)經(jīng)理人的選聘工作,配套制定了完整的職業(yè)經(jīng)理人工作方案和激勵(lì)約束機(jī)制。目前,北方華創(chuàng)集團(tuán)高層職業(yè)經(jīng)理人工作已基本完成,職業(yè)經(jīng)理人全部取消行政級(jí)別,人事檔案由第三方機(jī)構(gòu)管理,不再由北方華創(chuàng)或上級(jí)單位統(tǒng)一管理。北方華創(chuàng)正全力推進(jìn)集團(tuán)中層及下屬子企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)施工作,預(yù)計(jì)到2020年底將實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人制度的全級(jí)次覆蓋。
2018年,北方華創(chuàng)成為北京市首家國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的試點(diǎn)企業(yè),同年7月完成了首批341名核心技術(shù)和管理人員的股權(quán)激勵(lì)工作,以“2年鎖定期+3年行權(quán)期”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)了對(duì)核心人員至少5年的穩(wěn)定和激勵(lì)。在此基礎(chǔ)上,2019年北方華創(chuàng)以同樣的機(jī)制完成了二期股權(quán)激勵(lì)工作,并創(chuàng)新性地實(shí)行股票期權(quán)和限制性股票組合激勵(lì)的長(zhǎng)效激勵(lì)模式,通過限制性股票將集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)及所屬子公司高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人納入激勵(lì)范圍,實(shí)現(xiàn)更具針對(duì)性和更強(qiáng)綁定的長(zhǎng)效激勵(lì)。兩期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃共計(jì)完成對(duì)782名核心骨干和管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì),約占公司全體員工總數(shù)的17%。
北京易華錄信息技術(shù)股份有限公司除了實(shí)施限制性股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃外,還推動(dòng)下屬子企業(yè)員工持股。易華錄下屬企業(yè)多為區(qū)域性、專業(yè)性公司,45%的企業(yè)在成立伊始便引入核心骨干團(tuán)隊(duì)持股,形成國(guó)有控股、戰(zhàn)略投資參股、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu),國(guó)有控股比例通常不超過66.6%,賦予少數(shù)股東一定話語(yǔ)權(quán),充分激發(fā)“關(guān)鍵少數(shù)”的創(chuàng)造力和潛力。
2.以混改推動(dòng)建立市場(chǎng)化機(jī)制
健全法人治理結(jié)構(gòu)是推進(jìn)組織變革、加快形成獨(dú)立市場(chǎng)主體的重要一步。
2015年遭遇油氣行業(yè)寒冬,中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司因體制機(jī)制制約,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足,骨干人員流失嚴(yán)重,連續(xù)兩年呈現(xiàn)收入負(fù)增長(zhǎng)。為激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力,破解發(fā)展瓶頸,安技服公司系統(tǒng)謀劃混合所有制改革,用好資本市場(chǎng)這一池活水。
公司以成功上市為目標(biāo),統(tǒng)籌好混改“質(zhì)變”與“量變”的相互轉(zhuǎn)換,制定了“三步走”的實(shí)施計(jì)劃:第一步快速引入財(cái)務(wù)投資者,在保障國(guó)有資本保值增值的前提下,實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的“質(zhì)變”;第二步引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者,實(shí)現(xiàn)公司市值的倍級(jí)增長(zhǎng)和產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展;第三步擇機(jī)改制上市,實(shí)現(xiàn)公司市值的量級(jí)增長(zhǎng),為公司中長(zhǎng)期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的資源基礎(chǔ)。
管理體制轉(zhuǎn)變后,安技服公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向,逐步適應(yīng)市場(chǎng)化環(huán)境?;旄那鞍布挤練w海油發(fā)展下屬的安全環(huán)保分公司管理,行政上為四級(jí)單位?;旄暮螅瑢?shí)現(xiàn)從中國(guó)海油總部到下級(jí)單位穿透式授權(quán)。海油發(fā)展率先將安全環(huán)保分公司整體經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限及自身部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限授予安技服公司?!半p百改革”啟動(dòng)后,中國(guó)海油和海油發(fā)展再次給予安技服公司47項(xiàng)專項(xiàng)授權(quán)。兩階段穿透式定向授予的改革權(quán)限,讓處于第四層級(jí)的安技服公司擁有了二級(jí)單位的大部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限,充分保障了董事會(huì)和經(jīng)理層的決策權(quán),大大縮短了經(jīng)營(yíng)決策流程,落地了權(quán)、責(zé)對(duì)等的企業(yè)治理原則。
深圳市易平方網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是華僑城集團(tuán)有限公司下屬子企業(yè)康佳集團(tuán)旗下的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)子公司,是華僑城探索“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略機(jī)會(huì),于2015年1月組建成立的高新技術(shù)公司。
為突破自身發(fā)展瓶頸,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力,易平方主動(dòng)尋求體制變革,積極推動(dòng)與頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的混改進(jìn)程。于2018年12月、2019年4月先后通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資方式,成功引入戰(zhàn)略投資者--阿里巴巴(中國(guó))網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司合計(jì)投資1.55億元,持有易平方4.2234%股權(quán)。
易平方積極推動(dòng)同阿里在優(yōu)勢(shì)資源上的整合與共享。比如,在產(chǎn)品技術(shù)上,雙方優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),打造了一支50余人的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì),共同建設(shè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,在AI人工智能、大數(shù)據(jù)、用戶畫像領(lǐng)域開展技術(shù)合作,使康佳智能電視在語(yǔ)音交互、“千人千面”智能精準(zhǔn)推薦等產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了新的飛躍。
中鋼馬礦院成立于1963年,是原國(guó)家冶金工業(yè)部直屬重點(diǎn)科研院所。2018年,中鋼馬礦院通過增資擴(kuò)股形式引進(jìn)了兩家不同所有制的戰(zhàn)略投資者。2019年6月完成第一批員工股權(quán)激勵(lì)工作,入股員工137人共計(jì)繳款3661萬(wàn)元。
通過引入不同所有制的戰(zhàn)略投資者,以及實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì),初步實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化,建立了國(guó)有控股、多人股東的公司治理體系,國(guó)有資本放大功能得到有效實(shí)現(xiàn),持股的骨干員工與企業(yè)建立了命運(yùn)共同體。2019年8月,建立了公司首屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),并對(duì)黨委班子和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行了補(bǔ)充,構(gòu)建了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu),其中外部董事占多數(shù)。2019年12月完成了股份改制工作,從此邁入了新的發(fā)展階段,企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力得到進(jìn)一步強(qiáng)化。
國(guó)網(wǎng)電動(dòng)汽車公司是國(guó)家電網(wǎng)公司統(tǒng)一承擔(dān)充換電業(yè)務(wù)發(fā)展主體責(zé)任的專業(yè)化全資子公司,致力于服務(wù)新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展,服務(wù)國(guó)家能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
目前,我國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)正處于從政策培育向快速成長(zhǎng)的過渡期。通過混合所有制改革,引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資者,集聚多方資源,有利于構(gòu)建開放、合作、共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài),從根本上激發(fā)企業(yè)活力。
因此,國(guó)網(wǎng)電動(dòng)車公司確立了以混合所有制改革為突破口,推動(dòng)建立市場(chǎng)化機(jī)制的改革路徑。
在公司本部層面,與恒大集團(tuán)合作,設(shè)立國(guó)網(wǎng)恒大智慧能源公司,攜手萬(wàn)科、碧桂園、融創(chuàng)等地產(chǎn)商,聚焦社區(qū)充電樁建設(shè)運(yùn)營(yíng),計(jì)劃服務(wù)全國(guó)5468個(gè)社區(qū)、872萬(wàn)戶、3100萬(wàn)業(yè)主;與招商局集團(tuán)合作,設(shè)立高速公路能源公司,開展服務(wù)區(qū)光儲(chǔ)充電站建設(shè)運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù),打造綠色交通體系;與廣匯集團(tuán)合作,設(shè)立國(guó)網(wǎng)廣匯新能源汽車服務(wù)公司,計(jì)劃在其840多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展充電樁建設(shè),助力全國(guó)最大汽車經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型;與什馬集團(tuán)合作,布局電動(dòng)兩輪、三輪車以及低速電動(dòng)汽車充換電市場(chǎng),助力交通綠色轉(zhuǎn)型;與系統(tǒng)內(nèi)外部研發(fā)企業(yè)合作,在蘇州設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新中心,打造物聯(lián)智能終端,促進(jìn)能源與交通融合發(fā)展。
在屬地公司層面,公司推動(dòng)各省電動(dòng)汽車公司與地市公交、出租、交投、城投等企業(yè)合作,集聚屬地優(yōu)勢(shì)資源,助力公共交通低碳轉(zhuǎn)型。目前已在青島、日照、泰州、廈門、溫州、張家口等多個(gè)地市落地合資公司。
附稿三
“外向型”雙百企業(yè):
發(fā)揮“海外”特質(zhì)對(duì)標(biāo)創(chuàng)建一流
國(guó)有企業(yè)只有在全球范圍內(nèi)主動(dòng)改革創(chuàng)新,開發(fā)市場(chǎng),對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí),才能真正創(chuàng)建出具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。
外向型“雙百企業(yè)”是偏重大進(jìn)大出,在國(guó)內(nèi)或業(yè)內(nèi)進(jìn)出口市場(chǎng)有較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán),具有重點(diǎn)改革意義的央企子企業(yè)和地方國(guó)有骨干企業(yè)。
近兩年來,部分“外向型”“雙百企業(yè)”通過完善治理結(jié)構(gòu),激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力和活力,對(duì)標(biāo)尋找標(biāo)桿企業(yè),提升了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力。
1.完善治理結(jié)構(gòu) 推動(dòng)深入合作
招商路凱國(guó)際控股有限公司是全球領(lǐng)先的專業(yè)托盤共用租賃商之一,其前身是路凱公司,于1942年在澳大利亞成立,2010年被招商局全資收購(gòu)后更名為招商路凱,由招商局旗下外運(yùn)股份管理。公司業(yè)務(wù)覆蓋國(guó)內(nèi)外市場(chǎng),以托盤等租賃設(shè)備為主要資產(chǎn),所有營(yíng)運(yùn)設(shè)施均采取租賃方式。
招商路凱這種鮮明的“海外”特質(zhì),要求公司創(chuàng)新管理模式,激發(fā)企業(yè)活力。2018年10月25日,外運(yùn)股份成功引入中信資本、方源資本兩大投資者。2018年12月20日,在取得澳大利亞外商投資審批機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)后,招商路凱股權(quán)交割儀式在香港順利舉行,標(biāo)志著招商路凱混改的正式完成。
混改后,外運(yùn)股份持有招商路凱45%的股份,保持單一大股東地位;中信資本持有33%的股份、方源資本持有22%的股份,招商路凱從國(guó)有全資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有參股企業(yè),外運(yùn)股份繼續(xù)委派董事長(zhǎng)及董事。
針對(duì)招商路凱多國(guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)、管理團(tuán)隊(duì)以外籍人員為主的特點(diǎn),三方股東協(xié)商一致,力求通過合理配置股東與管理主體的權(quán)利義務(wù),形成權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)和有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制,以更有效地推動(dòng)招商路凱的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
新的法人治理架構(gòu)形成后,重大事項(xiàng)都有了明晰的決策層級(jí)與程序,不再延續(xù)傳統(tǒng)審批流程,大大提高了決策效率。對(duì)于招商路凱外籍管理層而言,現(xiàn)行的法人治理架構(gòu)也更易理解與遵循,進(jìn)一步激發(fā)了其對(duì)于推進(jìn)新計(jì)劃、改革新模式的動(dòng)力?;旄牟粌H是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要抓手,而且是推動(dòng)深入合作,搶占市場(chǎng)的有效手段。廈門象嶼集團(tuán)采取包括合資新設(shè)、增資擴(kuò)股引入非國(guó)有資本、投資入股非國(guó)有企業(yè)、實(shí)行員工持股計(jì)劃等多種方式推動(dòng)持續(xù)深度發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。
比如,通過合資新設(shè)和并購(gòu)方式,象嶼集團(tuán)在東北構(gòu)建起涵蓋合作種植、糧食收購(gòu)、加工倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸分銷、精深加工等環(huán)節(jié)的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈體系,目前擁有超過1500萬(wàn)噸的倉(cāng)容,超過250萬(wàn)噸的玉米深加工能力,取得了良好的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益,并以24.76億的國(guó)有資本出資,通過合資合作、資本市場(chǎng)再融資等手段方式,撬動(dòng)172億的社會(huì)資本,較好地發(fā)揮了國(guó)有資本的放大和帶動(dòng)作用。
在鐵路物流行業(yè),象嶼集團(tuán)通過引入具有核心資源布局的民營(yíng)資本,抓住鐵路市場(chǎng)化改革的有利契機(jī),疊加集團(tuán)供應(yīng)鏈體系龐大的商品流量,形成完善的公鐵水多式聯(lián)運(yùn)和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)體系,已成為僅次于中國(guó)鐵路總公司的鐵路集裝箱運(yùn)輸綜合物流服務(wù)商。
北部灣港股份有限公司是廣西唯一一家入選“雙百行動(dòng)”的上市公司,廣西北部灣地區(qū)國(guó)有公共碼頭的唯一運(yùn)營(yíng)商。圍繞主業(yè)不斷拓展與非公資本、央企的合資合作,進(jìn)一步提升了北部灣港在西部陸海新通道競(jìng)爭(zhēng)力。
2019年,北港股份與中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)、PSA、成都交投、重慶物流等中外港口、航運(yùn)、物流企業(yè)合資設(shè)立新通道國(guó)際集裝箱公司,共同建設(shè)欽州港大欖坪集裝箱自動(dòng)化碼頭,通過與國(guó)際知名大企業(yè)的合作深度,以資本為紐帶形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,充分利用股東方的先進(jìn)技術(shù)、高素質(zhì)人才、現(xiàn)代化管理理念,以及更多穩(wěn)定的航線、大量市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和貨源,迅速融入世界航運(yùn)大網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際大市場(chǎng),為加快打造西部陸海新通道建設(shè),深化陸海開放起著積極作用。
2.構(gòu)建利益捆綁機(jī)制
員工是企業(yè)最重要的資源。為激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,企業(yè)普遍都在以市場(chǎng)化為導(dǎo)向,強(qiáng)化員工與企業(yè)的命運(yùn)共同體,積極構(gòu)建利益捆綁機(jī)制。
象嶼集團(tuán)堅(jiān)持黨管干部原則與董事會(huì)依法選聘和管理經(jīng)營(yíng)者相結(jié)合。目前象嶼集團(tuán)經(jīng)理層中除總經(jīng)理(總裁)外,已全部實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化選聘,全面推行任期制和契約化管理;除黨委書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理(總裁)、專職黨委副書記、紀(jì)委書記外,經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)及各級(jí)投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)均建立市場(chǎng)化薪酬決定機(jī)制。
廈門國(guó)際港務(wù)股份有限公司為推進(jìn)市場(chǎng)化改革與職業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍建設(shè),明確了“選聘市場(chǎng)化、管理契約化、考核個(gè)性化、退出制度化”,“激勵(lì)與約束、引進(jìn)與退出”并存的職業(yè)經(jīng)理人管理模式。公司采取先試點(diǎn)后推廣的模式,對(duì)兩家企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了職業(yè)經(jīng)理人和契約化管理的試點(diǎn),利用市場(chǎng)化的手段,實(shí)行契約化管理、激勵(lì)與約束并重的管理模式,充分調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者干事創(chuàng)業(yè)的積極性。試點(diǎn)單位積極推動(dòng)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的考核管理模式調(diào)整,積極拓展新業(yè)務(wù),增強(qiáng)客戶關(guān)系管理,公司業(yè)務(wù)和薪酬均得到大幅提升。
東方國(guó)際創(chuàng)業(yè)股份有限公司是東方國(guó)際(集團(tuán))有限公司控股的一家集貨物貿(mào)易和現(xiàn)代物流為一體、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作相結(jié)合的大型綜合型企業(yè),近年來面臨發(fā)展后勁不足的局面。
針對(duì)外貿(mào)行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì),東方創(chuàng)業(yè)在國(guó)資控股前提下,陸續(xù)對(duì)下屬10家企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)、核心骨干員工股權(quán)激勵(lì),激勵(lì)對(duì)象以現(xiàn)金出資入股,明確各方責(zé)任和義務(wù),建立起利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的命運(yùn)共同體,真正實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)、核心骨干員工與企業(yè)發(fā)展緊密捆綁的長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。此外,東方創(chuàng)業(yè)還積極探索現(xiàn)金分紅的激勵(lì)約束機(jī)制,在下屬的國(guó)服公司以新增投資項(xiàng)目為試點(diǎn),以“超額利潤(rùn)分配”方式激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
中交疏浚(集團(tuán))股份有限公司重點(diǎn)推進(jìn)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型,明確薪酬向新興、海外、一線傾斜的分配導(dǎo)向,建立了工資總額與經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制和職工工資正常調(diào)整機(jī)制,合理調(diào)節(jié)職工收入水平。探索市場(chǎng)化收入分配機(jī)制,堅(jiān)持海外優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略,加大海外人員薪酬分配激勵(lì)力度,有力保障改革轉(zhuǎn)型。
混改完成后,招商路凱立即啟動(dòng)了新一輪薪酬對(duì)標(biāo),根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀重新評(píng)估公司薪酬水平,并針對(duì)固定與浮動(dòng)薪酬比例、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)以及福利政策等進(jìn)行評(píng)價(jià)與建議,以增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人員的吸引力、增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。
在疫情期間,作為保障民生與醫(yī)療物資高效周轉(zhuǎn)的重要載具服務(wù)企業(yè),招商路凱保持積極“作戰(zhàn)”狀態(tài),各營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)堅(jiān)持作業(yè),保證快消品和醫(yī)療用品供應(yīng)鏈暢通運(yùn)行。
3.對(duì)標(biāo)一流 提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平
改革的目標(biāo)是為了對(duì)標(biāo)一流,追趕一流,邁入世界一流。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,中交疏浚(集團(tuán))股份有限公司堅(jiān)持將發(fā)展目標(biāo)放在世界一流、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大格局中思考,每年對(duì)標(biāo)歐洲四大疏浚公司等國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè),不斷在對(duì)標(biāo)中尋找差距和啟示。
公司全面梳理所屬企業(yè)國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)資源,組建國(guó)際事業(yè)部,設(shè)立東南亞、非洲、中東、美洲、歐洲五大海外區(qū)域中心,統(tǒng)籌海外市場(chǎng),重點(diǎn)布局水利水電、生態(tài)環(huán)保等新業(yè)務(wù);組建投資事業(yè)部,設(shè)立九大區(qū)域中心,重點(diǎn)搶抓投資業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)市場(chǎng)機(jī)遇。
改革后,中交疏浚全球資源布局不斷加強(qiáng),海外投入自有船舶占公司自有挖泥船總數(shù)三分之一,海外從業(yè)人員2108人,瓜達(dá)爾基地、蒙巴薩基地等五大海外船舶修儲(chǔ)基地加速籌建。“中交疏?!逼放崎_始走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng),近五年來海外業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)率達(dá)到29.5%。
東方創(chuàng)業(yè)通過引入各類戰(zhàn)略投資者,在獲得優(yōu)質(zhì)資源和業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的同時(shí),治理水平和決策效率得以全面提升。通過重大資產(chǎn)重組進(jìn)一步集聚了貿(mào)易物流行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源,延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局,成為國(guó)內(nèi)外貿(mào)和物流行業(yè)資源最豐富、技術(shù)最先進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的上市公司之一,資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力顯著增強(qiáng),預(yù)計(jì)來年?yáng)|方創(chuàng)業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)將有更大提升。
新冠肺炎疫情爆發(fā)以來,東方創(chuàng)業(yè)積極發(fā)揮渠道以及物流供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì),加大口罩、手套、護(hù)目鏡、防護(hù)服、呼吸機(jī)、額溫儀等防疫物資的全球采購(gòu)力度,目前已累計(jì)采購(gòu)各類防疫物資總金額3.34億元,積極擔(dān)負(fù)了國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,也有力提升了東方創(chuàng)業(yè)的社會(huì)影響力。
象嶼集團(tuán)既是國(guó)企改革的踐行者,又是改革的受益者。公司積極發(fā)揮國(guó)有資本的引導(dǎo)和放大功能,通過“搭平臺(tái)、促共贏”的發(fā)展模式,遵循政府目標(biāo)與市場(chǎng)規(guī)律相契合、企業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)相契合的原則,2019年實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額68.87億美元,同比增長(zhǎng)45%,其中進(jìn)口額同比增長(zhǎng)54.58%。
通過串聯(lián)國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源,象嶼集團(tuán)走出了具有地方國(guó)企特色的國(guó)際化道路。公司與民營(yíng)資本在印尼投資合作的不銹鋼冶煉一體化項(xiàng)目是以混改模式走出國(guó)門的具體實(shí)踐,充分發(fā)揮國(guó)有資本與民營(yíng)資本互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),項(xiàng)目投產(chǎn)后,將擁有年產(chǎn)250萬(wàn)噸不銹鋼一體化冶煉廠、總裝機(jī)1440兆瓦火力發(fā)電廠和年吞吐能力4000萬(wàn)噸多功能碼頭,今年2月,鋼廠熱試成功,項(xiàng)目正式投產(chǎn)后預(yù)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)300億元營(yíng)收。
評(píng)論