中國電力網(wǎng)訊(通訊員：袁滔) 2022年是國企改革三年行動攻堅之年、收官之年，大唐衡陽發(fā)電股份有限公司積極響應(yīng)集團(tuán)公司、華銀公司全面深化改革和國企改革三年行動號召，立足企業(yè)實際，不斷深化三項制度改革，建立健全市場化經(jīng)營機制、有效優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、盤活現(xiàn)有人力資源，借三項制度改革之東風(fēng)成功激起員工干事創(chuàng)業(yè)新氛圍，釋放經(jīng)營發(fā)展活力，打贏改革發(fā)展關(guān)鍵一戰(zhàn)。
面對改革之“困境”，思想破冰
該公司長期處于安逸的環(huán)境，前些年處于“躺贏”狀態(tài)，因外部競爭壓力不大，造成廣大干部員工在思想認(rèn)識上安于現(xiàn)狀，自我滿足。加之內(nèi)部競爭氛圍不濃，崗位輪換較少，多數(shù)人長期工作在同一崗位，存在工作松弛、情緒懈怠、效率低下等問題，人崗適配度亟待進(jìn)一步提高。
改革之風(fēng)將起之時，該公司面臨著卻是部分員工“國企就是大鍋飯、鐵飯碗”“改革就是換湯不換藥、走過場”的慣性思維，老廠的固化守舊思想使改革的推進(jìn)困難重重、如履薄冰。
“要打贏改革攻堅戰(zhàn)，必須先實現(xiàn)思想破冰。”為打好深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵之戰(zhàn)，該公司對員工私下走訪談心，思想摸排、調(diào)研分析，并通過領(lǐng)導(dǎo)深入基層一線、員工“解放思想”大討論等形式積極開展改革發(fā)動工作。經(jīng)過前期的大量宣講、多次動員，讓員工進(jìn)一步了解當(dāng)前企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營壓力和轉(zhuǎn)型發(fā)展困境，深刻意識到改革“迫在眉睫”，只有改革才能有出路，只有改革才能有活路，員工對待改革工作的態(tài)度逐漸由不理解轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮苤С郑瑥?ldquo;要我改”到“我要改”，真正從內(nèi)心擁護(hù)改革、迎接改革。
面對改革之“迫切”，快馬加鞭
2022年春節(jié)前夕，該公司接到了三項制度改革的重任，黨政領(lǐng)導(dǎo)高度重視。面對此次自上而下的改革，在沒有任何經(jīng)驗可以借鑒的前提下，該公司領(lǐng)導(dǎo)想在前、做在先，提早安排，統(tǒng)籌部署，帶領(lǐng)綜合管理部“摸著石頭過河”，他們在實踐中不斷探索前進(jìn)，“5加2”“白加黑”地小步快跑，迅速啟動《三項制度改革實施方案》和《“三定”實施工作方案》的編制。經(jīng)過多次向華銀公司人資部請教溝通，在上級不厭其煩地指導(dǎo)下，歷經(jīng)20余稿的反復(fù)修改完善，最終順利完成“三定”方案初稿，在系統(tǒng)內(nèi)率先通過三項制度改革方案審核。4月7日，《三項制度改革實施方案》和《“三定”實施工作方案》在職代會上全票通過。
三項制度改革工作全面啟動，該公司強化統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、嚴(yán)格督查問效、突出宣傳引領(lǐng)，以坐不住、等不起、慢不得的緊迫感積極穩(wěn)步推進(jìn)改革，各項工作不打折扣、環(huán)環(huán)相扣、落地見效。“三定”工作采用了管理崗位全員競聘上崗、逐級聘用的方式，即中層管理崗位實行全體起立，重新競聘方式上崗，一般管理崗位按照“三定”定編表實行雙向選擇、擇優(yōu)聘用，管理部門冗員以公開招聘和調(diào)配方式或回流生產(chǎn)一線或充實到后勤服務(wù)崗位。薪酬制度改革則建立完善系列薪酬考核分配制度，重點將考評結(jié)果與關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)標(biāo)率、督查督辦事項完成率、日常工作準(zhǔn)確率三個維度直接關(guān)聯(lián)，通過部門、員工月度和年度強制評級，并引入黨建連乘機制，實施精準(zhǔn)考核，合理拉開員工收入差距，最大限度調(diào)動員工潛力，全面激發(fā)員工內(nèi)生動力。在保障員工隊伍穩(wěn)定的前提下，各黨支部還成立了三項制度改革服務(wù)隊，持續(xù)深入群眾，維持員工隊伍穩(wěn)定，為改革工作保駕護(hù)航。
面對改革之“重?fù)?dān)”，能者先行
“三項制度改革，中心在人、終點在人。”在人事改革中，該公司始終秉承“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人導(dǎo)向，不問資歷、重用實力，全體起立“搶板凳”，靠真本事落座，真正讓想干事者有平臺、能干事者上舞臺，全面激發(fā)廣大干部員工的活力和動力。
“作為一名青年員工，看到這次公開競聘，我曾糾結(jié)過，因為在我的認(rèn)知中，中層干部選聘大多是直接提拔任用，但我還是抱著試一試的態(tài)度參加了這次競聘，并成功競聘上崗。”該公司一名90后如是說。通過這次公開競聘，該公司不僅順利完成中層管理崗位的競聘工作，還大膽任用年輕干部， 10名中層干部中1名85后提職、1名90后新提拔，中層調(diào)整比例達(dá)60%，較好地實現(xiàn)了中層干部輪換淘汰機制，為該公司建立起一支高素質(zhì)的干部隊伍，為該公司高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的干部隊伍保障。
其他崗位的競爭同樣大力破除“論資排輩”之風(fēng)，進(jìn)一步加大了對年輕人的培養(yǎng)使用力度，8名90后員工成功聘任一般管理崗位，占比超過50%;3名85后員工擔(dān)任班值長，占比達(dá)50%。該公司為優(yōu)秀員工提供了良好的干事創(chuàng)業(yè)平臺，營造了“崇尚實干、創(chuàng)先爭優(yōu)”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，為企業(yè)注入了青春活力。
面對改革之“強基”，成效顯著
在領(lǐng)導(dǎo)班子的堅強帶領(lǐng)下、業(yè)務(wù)部門的不懈努力下、全體員工的全力支持下，該公司以敢為人先、自我加壓、領(lǐng)跑示范的勇氣與銳氣圓滿完成了三項制度改革，提供了試點經(jīng)驗，受到上級的充分肯定與高度認(rèn)可。
他們順利完成所有管理崗位的公開競聘，挖掘人員潛力，提高人崗適配度，有效實行“四能”機制。他們刀刃向內(nèi)、動真碰硬，嚴(yán)格執(zhí)行中層干部末等調(diào)整不勝任退出機制，中層干部退出比例達(dá)30%;嚴(yán)控管理定員，管理崗位人員減少26%。他們通過生產(chǎn)人員輪崗、點檢員下班組、取消船閘值班機構(gòu)、整合檢修班組、生產(chǎn)內(nèi)部挖潛優(yōu)化等相關(guān)改革措施，充實檢修關(guān)鍵崗位力量，大力培養(yǎng)復(fù)合型人才，實現(xiàn)一崗多能。他們?nèi)嫱菩?ldquo;兩個合同”管理和全員績效考核，建立“雙評級雙掛鉤”的薪酬考核分配制度，將考核結(jié)果與員工的薪酬待遇、崗位調(diào)整、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、評先選優(yōu)等有機結(jié)合。他們嚴(yán)格落實“自己能干的活自己干”，積極開展勞務(wù)外包替代工作，結(jié)束所有后勤外委合同，由正式員工全面承擔(dān)起了安保、保潔和綠化等后勤服務(wù)工作，每年為該公司節(jié)約成本30余萬元。
唯改革者進(jìn)、唯創(chuàng)新者強、唯改革創(chuàng)新者勝。該公司在深化三項制度改革的進(jìn)程中，始終堅持以問題為導(dǎo)向、以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動改、真正改，在確保隊伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥推進(jìn)三項制度改革工作，最終通過深入改革補短板、強弱項、固優(yōu)勢，有效激發(fā)了企業(yè)活力、增強了發(fā)展動力、創(chuàng)造了經(jīng)營效益。
改革只有進(jìn)行時，沒有完成時。高質(zhì)量發(fā)展的號角早已吹響，衡水人正邁著堅定的步伐，在改革創(chuàng)新之路加速奔跑，為新形勢下企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展培育核心競爭力，為“再造一個新華銀”貢獻(xiàn)衡水力量!
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